Грейдовая система оплаты

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Преимущества Недостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании. Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы. Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника. Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий). Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

  • Лидерство

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

  • Соответствие рынку

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

  • Отставание от рынка

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Работа Junior Middle Senior
Факторы Баллы
Навыки (максимум 50) 10 30 50
Образование (максимум 25) 5 5 10
Условия работы (максимум 10) 5 5 5
Независимое суждение (максимум 15) 3 8 15
Общие баллы (max 100) 23 48 80

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

  • Мотивация

Грейдинг для среднего и малого бизнеса

Из этой статьи вы

  • узнаете, что может дать грейдинг компаниям среднего и малого бизнеса (СМБ);
  • познакомитесь с методологией грейдинга;
  • получите рекомендации, как провести грейдинг в компании своими силами;
  • изучите сквозной пример внедрения грейдинга.

Статья адресована в первую очередь руководителям компаний СМБ.

Отзываясь об одном философе с особо большим самомнением, известный физик Нобелевский лауреат Ричард Фейнман говорил:

«Меня не философия раздражает, а напыщенность. Если бы только они относились к себе не так серьезно! Если бы они могли сказать: «Я считаю вот так, но такой-то думает иначе, а ведь он тоже кое-что в этом смыслит». Если бы только они не забывали пояснить, что это всего лишь их лучшее предположение»1.

Итак, мое лучшее предположение на тему грейдинга…

Поле битвы

В большинстве российских компаний названия и структура должностей либо были унаследованы от советских времен, либо формировались стихийно по мере развития организаций. Наступает момент, когда руководитель хочет навести в этом порядок.2 Вот возможные вопросы, на которые ему хотелось бы получить ответ:

  • может ли продавец, обслуживающий VIP-клиентов, получать больше начальника отдела?
  • правильно ли, что главбух получает меньше начальника отдела закупок?
  • способствует ли развитию фирмы то, что оклад тесно связан со стажем работы?

Привести в порядок структуру должностей поможет грейдинг3.

Грейдинг — группировка должностей компании по уровням

Проведем небольшое исследование в Интернете. Сравним данные поиска в Google:

Запрос

Число страниц
на русском языке

Запрос

Общее число страниц

персонал

20 100 000

128 000 000

грейдинг

32 200

17 900 000

доля

0,2%

доля

14,0%

При всей условности эксперимента очевидно, что грейдинг в России имеет огромный потенциал для развития! Вместе с тем сегодняшняя популярность грейдинга не очень велика. На мой взгляд, это связано это с тем, что классические методики грейдинга требуют адаптации для среднестатистической российской компании.

Основы грейдинга по методу Watson Wyatt4

Почему Watson Wyatt? Этот метод хорошо разработан, относительно прост, легко адаптируется для потребностей СМБ. Процесс оценки происходит в три этапа:

  • определение грейда компании;
  • определение категории должности;
  • определение грейда в рамках категории.

Грейд компании зависит от четырех параметров: количества сотрудников, объема продаж, широты ассортимента (спектра услуг), масштаба географического присутствия.

Категория должности — определение роли должности одним словом, понятным на интуитивном уровне. Для отнесения к той или иной категории нужно пройти по «дереву вопросов» (рис. 1).


Рисунок 1. «Дерево вопросов», позволяющее определить категорию должности

Должности специалистов и рабочих.

1. Задачи: грузчик, разнорабочий, уборщица, кухарка, телефонистка, почтальон, экспедитор.

2. Умения: водитель, кладовщик, ассистент, операционист, секретарь.

3Т. Профессия: программист, инженер, юрист, бухгалтер, маркетолог, экономист.

4Т. Экспертиза: главный инженер, ведущий специалист, главный бухгалтер, ученый.

Руководящие должности.

3. Управление: бригадир, мастер, супервайзер.

4. Руководство: начальник отдела, прораб, руководитель проекта.

5. Стратегия: финансовый директор, коммерческий директор, директор по развитию.

6. Первое лицо: генеральный директор, президент, руководитель бизнес-единицы.

Категории могут перекрываться. А самое важное — это то, что карьера специалиста и руководителя могут идти параллельно, то есть для компании ведущие специалисты столь же ценны, как и менеджеры среднего звена!

Грейд в рамках категории определяется на основе оценки должности по следующим факторам: профессиональные знания, знание бизнеса, уровень руководства, решение проблем, характер влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Пример карьерной лестницы представлен на рис. 2.


Рисунок 2. Матрица грейдов

Адаптируем методику Watson Wyatt для нужд СМБ

В классическом понимании грейдинг преследует две основные цели:

  • создание объективной, справедливой, согласованной между подразделениями, прозрачной и простой в администрировании системы оплаты труда компании;
  • назначение «справедливых» окладов, согласующихся с рыночной ситуацией.

Чтобы сказать, какое вознаграждение будет справедливым, надо: а) определить грейд должности и б) иметь информацию о том, каковы оклады в вашей отрасли и вашей местности по данному грейду. Грейдинг анализирует должности по стандартной методике с использованием одних и тех же параметров. После такой калибровки можно сравнивать совершенно разные должности в любых уголках мира. Консультанты, внедряющие грейдинг, в дальнейшем периодически предоставляют компаниям обзоры окладов по отраслям, грейдам и регионам. Универсальность — вот основной девиз грейдинга! И такой подход, безусловно, является определяющим для крупных (транснациональных) фирм.

Компаниям СМБ не нужна такая глобальность; внедрение классического грейдинга будет сложным (не обойтись без консультантов) и дорогим. Вместо этого проведите грейдинг своими силами, основываясь на собственных параметрах оценки должности. А назначение «справедливых» окладов реализуйте путем анализа рынка труда в вашей местности и отрасли.

1. Пропустите этап 1 «определение грейда компании».

2. Видоизмените «дерево вопросов» так, чтобы и вопросы, и ключевые слова, определяющие категорию должности, звучали понятно для вас и ваших сотрудников. Сократите число категорий, если должностей в компании не так много.

3. Составьте свой список ключевых факторов для отнесения должности к тому или иному грейду в рамках категории. Эти факторы должны быть открытыми, чтобы и вы и ваши сотрудники понимали, что определяет ценность их должности для компании.

Разрабатываем и внедряем грейдинг

Не поручайте всю работу HR-у. Доверьте ему проработку методики, но не давайте на откуп список факторов и собственно разнесение должностей по грейдам. Добавьте грейды и должности «на вырост»: нарисуйте сотрудникам перспективы. В настоящий момент на этих грейдах (должностях) может не быть ни одного сотрудника. Постарайтесь не вводить новые термины. Используйте вместо грейдов «ступени», «ранги» или «карьерную лестницу».

Уделите значительное внимание обсуждению грейдинга с вашими людьми. В литературе описано немало случаев провала грейдинга из-за саботажа, непонимания сотрудниками целей мероприятия, боязни, что основная задача грейдинга — заморозить или даже понизить зарплаты. Будьте открыты, четко сформулируйте цели грейдинга, опишите, что даст внедрение разным категориям работников: начинающим и опытным сотрудникам, менеджерам среднего звена… В зависимости от стиля коммуникаций, принятого в компании, выпускайте внутренние пресс-релизы, устраивайте собрания, держите дверь в кабинет открытой…5 Не переживайте, вы не первые, кто внедряет грейдинг!6

При внедрении грейдинга возникает несколько «болевых точек». Уделите им повышенное внимание.

1. Упорядочивать ли названия должностей? С одной стороны, вы стремитесь называть своих сотрудников в соответствии с рыночными реалиями. С другой стороны, некоторые должности звучат весьма впечатляюще, и переименование (часто с «понижением») будет восприниматься болезненно. Отнесение должности к определенному грейду уже спустило «вице-президента» или «ИТ-директора» с небес на землю, позволило всем в компании понять роль и вклад должности. Нужно ли «добивать» их переименованием в «менеджера по продажам» и «сисадмина»? Решать вам.

2. На что ориентироваться в большей степени: на видение идеального сотрудника на оцениваемой должности или на Васю Пупкина, уже занимающего эту должность в компании и как-то справляющегося с работой? «Правильного» ответа здесь не существует. Балансируйте между идеалом и реалиями; чем больше сотрудник отвечает вашим ожиданиям, тем в большей степени грейдинг может «срисовываться» с него. При этом не забывайте, что грейдинг все же ранжирует должности, а не людей!

3. После составления первого варианта грейдинга, «обкатайте» его на нескольких лояльных сотрудниках. Не торопитесь, дайте документам «отлежаться». У вас, скорее всего, появятся дополнения и исправления. Даже после такой предварительной работы разнесение по грейдам не может понравиться всем. Кто-то посчитает, что грейд его должности занижен, кому-то не понравится новое название… Не отмахивайтесь от возражений; примите во внимание аргументы недовольных; еще раз обдумайте «справедливость» отнесения должности к тому или иному грейду. И все же недовольные останутся. Постарайтесь, чтобы они были среди тех, кто работает хуже. Пусть лучшие сотрудники останутся довольны! Не «скатитесь» к уравниловке. Вы должны иметь аргументированную позицию и суметь ее отстоять перед недовольными: приведите примеры, покажите, в чем сотрудники не соответствуют вашим критериям оценки, найдите позитивные моменты, дайте им «дорожную карту»: желательно по пунктам сформулируйте ваши ожидания на ближайшее время.

4. Как сформировать вилки окладов по грейдам?

a. Примите во внимание текущие оклады сотрудников, отнесенных к грейду; но не ориентируйтесь только на них;

b. Соберите информацию с рынка труда (СМИ, друзья, конкуренты). Ваша компания существует не в вакууме — каким бы замечательным ни был грейдинг, вы потерпите неудачу, если неверно определите вилки на грейдах;

c. Проанализируйте, как быстро и насколько легко вы закрываете вакансии, какова текучесть кадров в разрезе должностей. Это будет хорошей подсказкой!

5. Что делать, если зарплата сотрудника не вписывается в вилку, отведенную грейду?

a. Еще раз обдумайте, соответствует ли должность грейду;

b. Перечислите аргументы, почему на ваш взгляд зарплата не соответствует грейду;

c. Внесите изменения в критерии оценки, грейдинг, оклад или должность, если сочтете это уместным;

d. Если вы не намерены менять ни зарплату, ни грейд, подготовьтесь к разговору с сотрудником7.

6. Что делать, если рыночная зарплата не вписывается в вилку грейда? Иногда вы будете сталкиваться с тем, что ценность должности в организации не совпадает с рыночной оценкой. Как правило, это происходит с «перегретыми» позициями. Например, в ИТ-отделе есть программисты 1С и WMS8. В организации их ценность одинакова, но на рынке программисты WMS в дефиците. Что делать? И опять единственно «правильного» ответа не существует. Можно, например, растить дефицитных специалистов в недрах компании (оплачивая их труд не в соответствии с рынком, а в рамках корпоративной иерархии). Но, во-первых, растить долго, а во-вторых, велик риск, что, выучившись, специалист уйдет. Можно дефицитную должность отнести на более высокий грейд и получить недовольство «простых» программистов. Думайте, на то вы и руководитель!

Пример грейдинга

Российская фирма — логистический оператор занимается оказанием услуг складской и транспортной логистики. Компания арендует современный склад класса А площадью 20 000 кв. м, работающий 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Штат компании 200 человек. Компания использует наемный транспорт. Склад работает под управлением автоматизированной системы WMS.

Основные проблемы, подтолкнувшие руководство к внедрению грейдинга:

  • высокая текучесть складских рабочих;
  • неприятные увольнения части офисных сотрудников, отработавших более года;
  • постоянная нехватка квалифицированных операторов высотных штабелеров;
  • ощущение переоцененности сотрудников, обслуживающих WMS.

При разработке «дерева вопросов» сохранили четыре категории должностей для специалистов, а вот для руководителей оставили только три уровня (рис. 3).

Для оценки вклада должности и определения ее грейда в рамках категории выделили следующие факторы:

  • образование;
  • требования к профессионализму и опыту работы по специальности;
  • срок вхождения в должность подходящего кандидата;
  • размер бюджета, на который сотрудник оказывает воздействие;
  • размер материальной ответственности на рабочем месте;
  • объем и тип коммуникаций (внутренние/внешние).


Рисунок 3. «Дерево вопросов» для логистической компании

Матрица грейдов представлена на рис. 4; по каждому подразделению компании отдельно; должности руководителей показаны на сером фоне; должности «на вырост» (в момент грейдинга к ним не отнесен ни один сотрудник) взяты в пунктир; некоторые должности не показаны, чтобы не загромождать рисунок.


Рисунок 4. Грейды должностей

Что дал грейдинг:

1. Схема грейдинга (рис. 4) была открыта сотрудникам. Возникло понимание относительной ценности должностей и их вклада.

2. Сотрудникам было объяснено, что некоторые должности разместились выше, чем уровень их вклада в компанию (штабелерщики, программисты, операторы WMS…), и связано это с текущей ситуацией на рынке труда. Вывод для сотрудников: если есть возможность, получайте знания и опыт по дефицитным направлениям! Вывод для руководства: экономически целесообразно обучить собственных сотрудников дефицитным специальностям. Это позволит заполнить позиции лояльными, знающими специфику компании сотрудниками, при этом платить им можно будет (по крайней мере на первом этапе) по нижней границе вилки!

3. Грейдинг позволил нарисовать новые интересные карьерные маршруты. Например, ранее для специалистов отдела документооборота (3-й грейд) была только одна возможность — движение в направлении старшего специалиста того же отдела (4-й грейд), а дальше — тупик (рис. 5). Отчасти с этим были связаны увольнения сотрудников, достигших «потолка». После грейдинга появилось два пути: в рамках отдела (до 5-го грейда) и со сменой специализации и переходом в другой отдел (вплоть до 7-го грейда)!

4. Совершенно не обязательно для карьерного роста становиться руководителем. Не у всех есть склонности и желание руководить. Грейдинг показал (к сожалению, не везде) возможности для специалистов расти без перехода на руководящие позиции.


Рисунок 5. Возможные карьерные маршруты до и после проведения грейдинга

Адаптация классической методологии позволяет внедрить грейдинг в компаниях среднего и малого бизнеса. Благодаря грейдингу:

  • компания получит прозрачную, «справедливую», согласованную между подразделениями систему окладов, ориентированную на рыночные реалии;
  • руководители смогут управлять на основе понятных (открытых) критериев вклада должности;
  • сотрудники поймут свои перспективы и возможности для роста.

1 Цитируется по Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. — М.: BestBusinessBooks, 2008. — С.10

2 О наведении порядка в вашем бизнесе см., например, работы Михаила Рыбакова.

3 Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.

4 Излагается по Чемеков В. Грейдинг: технологии построения системы управления персоналом. — М: Вершина, 2008. — 208 с.

5 Полезные уроки можно извлечь, ознакомившись с внедрением грейдинга в «Ренессанс страховании». Удачно стартовавший проект застопорился из-за его неприятия значительной частью сотрудников и менеджеров!

6 См. пример удачного внедрений в компании IBS (ИТ-сектор) http://www.ibs.ru/content/rus/rubr38/rubr-385.asp

7 В моей практике был случай, когда после грейдинга выяснилось, что сотрудник «переплачен» (это было понятно и без грейдинга). Зарплату не снизили, но заморозили. Сотруднику объяснили, с чем это связано, и что для роста оклада нужны изменения, как в выполняемых функциях, так и в стиле работы. Был подготовлен план развития (весьма напряженный!), в случае выполнения которого грейд мог быть повышен.

8 WMS (Warehouse Management System) — система управления складом.

Версия для печати

Процесс внедрения системы грейдов на предприятии



В центре внимания исследовательской работы лежит вопрос, затрагивающий определенную разновидность материальной мотивации персонала — систему грейдов. В статье будут рассмотрены все этапы и их составляющие процесса грейдирования на предприятии.

Ключевые слова: организация, управления, персонал, мотивация, грейдинг

Термин «грейдинг» в среде современных руководителей становится весьма популярным в России, и обозначает инструмент, который, может помочь организации «навести порядок» в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов может решить массу проблем, связанных с постоянной частью заработной платы. К таким проблемам можно отнести: несбалансированность системы оплаты труда относительно рынка труда (выплаты либо выше, либо ниже рыночных ставок); размер оклада определяется сугубо личным мнением руководителя; незначительная разница в суммарных выплатах работникам, занимающих одинаковые должности, но выполняющих при этом работу с различной эффективностью (тем самым теряется интерес у сотрудников к повышению своего профессионального уровня); сотрудники считают систему оплаты труда несправедливой и т. д. Такого рода проблем в одной организации может насчитываться огромное количество. Именно поэтому многие руководители в последнее время используют наиболее распространенную и эффективную систему материальной мотивации сотрудников — систему грейдов.

Внедрение системы грейдов

Для эффективного внедрения системы грейдов в компании необходимо предварительно провести детальную диагностику, включающую в себя следующие пункты :

1) определение этапа развития компании;

2) расчет масштабов вероятных преобразований;

3) четко сформулированная цель проекта;

4) условия успешной реализации потенциального проекта.

Если в результате компания решает внедрить систему грейдов, то ей необходимо сделать выбор каким способом она это сделает. Существует три способа внедрения методики :

1) Абонирование консультанта из международной консалтинговой фирмы;

2) Абонирование консультанта из российских консалтинговых организаций или независимых консультантов;

3) Вырабатывание собственной методики, учитывая особенности своей компании.

Этапы иих составляющие процесса грейдирования на предприятии

Процесс грейдирования на предприятии производится по определенному алгоритму, состоящему из нескольких этапов:

1) Описание должностей. Для описания должностей используются различные методы анализа работ :

a) Анкетирование — письменный опрос, с помощью которого можно получить сведения от сотрудника. Применяя данный метод получают данные от большой группы работников;

b) Интервьюирование — устный опрос, который проводится по определённому плану. Можно провести интервью, используя такие вопросы как: «Осуществляете ли вы контроль над работой других сотрудников?», «Какие должностные обязанности вы выполняете?», «Хотели бы вы пройти дополнительные курсы для повышения своей квалификации?» и др.;

c) Наблюдение — применяется тогда, когда работа сотрудника представляет собой повторяющиеся действия или задачи, поставленные перед ним, и которые можно решить за короткий промежуток времени.

На основе результатов анализа работ проводится оценка каждой должности, содержащая в себе: общую информацию; связь с работниками структурных подразделений и взаимодействие с сотрудниками других компаний, а также вешними организациями; возлагаемая ответственность; обязанности; личные качества работника.

2) Определение значимости должности. Оценка значимости должности проводится с помощью специализированного опросника. Оценку человеческих ресурсов обычно проводят по следующим критериям :

a) Присутствие знаний и опыта, необходимых сотруднику для выполнения поручений руководителя.

b) Наличие способностей, присущих этой должности, которые понадобятся при решении проблем.

c) Степень ответственности сотрудника за каждое свое действие, а также действия своих подчиненных. В результате экспертным методом должности на предприятии получают балльную оценку и распределяются в соответствии с ней. Экспертами могут быть не только руководители, но и консультанты.

3) Построение системы грейдов.

Расположение должностей происходит по иерархии. Обуславливается это тем, сколько баллов они набрали, либо какие были установлены ранги. Следующим шагом является их классификация по грейдам. Грейды представляют собой фиксированный диапазон баллов, где для каждого грейда существует свой интервал оплат .

4) Установление диапазонов должностных окладов.

Среди большинства организаций распространен такой подход к установления диапазона должностных окладов, как «Вилковый». Он является ключевым для установления соответствий любого грейда. Грейды формируются различными методам. Если воспользоваться неаналитическим методом — грейды создаются на основе рангов. Если использовать аналитический метод, то здесь важно определить диапазон оценок.

Для определения интервалов грейдов существует несколько способов :

a) Разделение оценок по одинаковым промежуткам образует диапазон должностных окладов, входящих в любой грейд;

b) Для того, чтобы определить интервал диапазона применяют такой метод, как группировка должностей работников одной категории. Далее устанавливается интервал для базовой оплаты труда, относящихся к отдельным грейдам.

Рекомендуется при создании «вилки» окладов учитывать рыночную величину оплаты труда. . В том случае, если принимать учитывает только рыночные значения, то может возникнуть факт нарушения объективности при определении заработной платы. Чтобы предотвратить ошибку, следует проводить соответствия между окладами тех или иных должностей. Рассматривая тот факт, что средняя величина оклада может быть выше установленного компанией диапазона, полагается произвести переоценку должностей, увеличить минимальный оклад, полагающийся отдельной должности, ввести индивидуальные надбавки. В результате снизится текучесть кадров.

В итоге необходимо сравнить фактический оклад с «вилками», определенными для каждого грейда. На основании этого необходимо внести корректировку в размер оклада должностей.

5) Внедрение системы грейдов.

На этом этапе очень важную роль играет информирование работников об изменении должностных окладов. Для оповещения сотрудников должны проводиться следующие мероприятия :

a) Общее собрание работников, на котором они будут проинформированы о проекте и результатах;

b) Привлечение руководителей структурных подразделений;

c) Подготовка информационных систем;

d) Проведение мероприятий внутри структурных подразделений.

Если соблюдать все этапы процесса грейдирования на предприятии, то система грейдов в конечном итоге может проявлять ряд преимуществ, основные из которых следующие:

1) Помощь в управлении фондом оплаты труда;

2) Гибкость системы начисления заработной платы;

3) Устранение дисбаланса системы оплаты труда на предприятии относительно рынка труда;

4) Повышение эффективности работы сотрудников;

5) Оптимизация расстановки трудовых ресурсов.

Заключение

В заключении были сделаны следующие выводы:

1) Под грейдингом стоит понимать группировку должностей с целью стандартизации оплаты труда на предприятии;

2) Технологии внедрения грейдинга различны, но все они опираются на пять основных этапов (стандартный алгоритм);

3) Основным преимуществом грейдинга можно считать обеспечение на предприятии эффективной системы вознаграждения, включающей оклады и премии; Основным недостатком будет являться сложность внедрения данной системы и ее дальнейшего поддержания в рабочем состоянии;

4) В условиях нынешней экономики система грейдинга является неотъемлемой частью повышения общей эффективности работы организации.

Литература:

Ранжирование персонала, грейдинг

Разработка эффективных методов мотивации и оценки персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента. Многообразие теоретических подходов создает непростую ситуацию для руководителей служб управления персоналом. От правильного выбора метода зависит успешность системы стимулирования, а значит — степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели предприятия.

Среди представляющих практический интерес методов оценки персонала можно выделить те, которые основаны на ранжировании должностей по важности выполняемых работниками функций, квалификации, способности к самосовершенствованию и т. п. Такие методы давно и успешно применяются во многих странах. Однако, как показывает практика, слепое копирование чужого опыта без учета качества подготовки персонала, конкретных условий и сложившихся традиций может привести к отрицательному результату.

На протяжении весьма длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно утверждаемых тарифных сеток или отраслевых схем должностных окладов.

Диапазон варьирования окладов руководителей и служащих в большинстве случаев не превышал 10% от среднего уровня для конкретной должности. Такой формализованный и стандартный подход привел к диспропорциям в системе оплаты труда, в основном, из-за отсутствия логики в нормативных документах и несвоевременного пересмотра нормируемых показателей. Наблюдающееся отставание нашей экономики от уровня развитых (а нередко и развивающихся) стран вызвано, в том числе, и отсутствием эффективных механизмов стимулирования. Причем это справедливо как в отношении отдельных специалистов, так и предприятий или отраслей.

20 лет назад было довольно сложно понять, почему, например, ведущий конструктор проектного института, принимающий наиболее важные технические решения по конструкции серийно выпускаемого оборудования, имел оклад ниже рабочего средней квалификации участка, на котором изготавливались отдельные детали. Очевидно, что мера ответственности и объем необходимых знаний этих работников различались на порядок. Однако действовавшая тарифная сетка предписывала именно такое соотношение уровней оплаты труда.

Но прошли годы. Опытные маркетологи, мерчандайзеры, супервайзеры ценятся сейчас не меньше, чем квалифицированные технологи или конструкторы. От их деятельности зависит успешность и конкурентоспособность предприятия, но и эта категория специалистов не может претендовать на ведущие места в тарифной иерархии. Значительно повысилась также роль финансовой службы, которая сегодня не только ведет бухгалтерский учет, но и управляет активами.

Эти примеры показывают, насколько сложно разработать эффективную модель оплаты труда работников, учитывающую интересы как предприятия, так и их собственные. Действительно, каково должно быть соотношение между окладами перечисленных выше специалистов? Кто для компании представляет бОльшую ценность? Можно ли унифицировать систему определения хотя бы базовой части зарплаты?

На эти вопросы каждое предприятие пытается найти ответы самостоятельно, учитывая свои стратегические цели, отраслевую специфику и региональные особенности рынка труда. Нередко определяющим фактором становится субъективное мнение руководства.

Кроме того, в связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.

Сегодня крупные предприятия все чаще используют систему грейдов, которая в определенной степени позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.

Предложенная еще в 50-х годах прошлого столетия система получила название «Хэй-метод», «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method), по имени автора — Эдварда Хэя (Edward N. Hay), или «грейдинг». Эта система базируется на двух аспектах: анализе работы и ее оценке. Предложенный Хэем унифицированный подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, что помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по разным компаниям.

Как разрабатывается система оплаты труда по Хэй-методу? Сначала формируется список всех предусмотренных структурой организации должностей. Затем последние ранжируются — в зависимости от их важности для компании и сложности работы. Далее специалисты выделяют ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке по этим группам факторов:

  1. Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей.
  2. Умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника, сложность выполняемой им работы.
  3. Ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.

Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому грейду устанавливается определенный уровень заработной платы или объем социального пакета — также по единым для всех входящих в холдинг предприятия правилам. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д.

Очевидно, что при использовании Хэй-метода предлагается структурировать должности исходя из принятого в компании обезличенного штатного расписания, то есть фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят в том, что 1) система грейдов не «спускается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом конкретных условий и 2) ее можно достаточно оперативно изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.

Так, например, для сферы торговли более важны коммуникативные навыки, а для промышленности — квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих факторов существенно различается в торговых и промышленных компаниях.

Конечно, при введении этой системы обязательно нужно провести исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные должности в других организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На основе этих данных определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.

Заключительный этап работы — оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация).

В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов за основу принимаются не должности, а способности и деловые качества самих специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным активом является интеллектуальный потенциал работников. Фактически такой подход базируется на ранжировании самих сотрудников, а не их должностей.

Одними из первых на постсоветском пространстве систему грейдов внедрили в российском холдинге «Русал». Таким образом решалась проблема унификации оплаты труда на вошедших в его состав предприятиях, которые отличались неоднородностью управленческих и мотивационных схем.

По мнению специалистов «Русала», грейды — идеальный способ для построения систем оплаты труда благодаря его простоте и универсальности. Введение единого перечня должностей стало первым этапом разработки системы оплаты труда в холдинге, а система грейдов помогла интегрировать «разнокалиберные» подразделения в единую структуру.

Рабочие позиции (нижние пять грейдов в сетке) в «Русале» оцениваются по четырем параметрам:

• профессиональные знания и опыт работы;

• самостоятельность и уровень общения;

• уровень интеллектуальной деятельности (квалификация);

• профессиональный риск.

При оценке специалистов и служащих (следующие девять грейдов) учитываются показатели, отражающие уровень их инновативности, а при оценке руководителей (верхние пять грейдов) — уровень и качество управления.

Наиболее важным шагом при адаптации схемы начисления окладов к требованиям грейдинга явился переход от сдельно-премиальной к повременно-премиальной системе оплаты труда всех работников. Это позволило отказаться от трудоемкого ежемесячного расчета сдельного заработка, а также решило проблему доплат сотрудникам, выполняющим работы ниже своей квалификации. В качестве регулирующего элемента в системе оплаты сохранена так называемая вилка грейда, размер которой может достигать 200% от минимального уровня оклада.

При разработке системы ранжирования персонала и определения уровня базовых окладов в ОАО «Концерн Стирол» было решено использовать одновременно оба подхода: грейдирование должностей и оценку личных характеристик работников. Также был учтен подход, применяемый в Законе Украины «О государственной службе», когда вся совокупность должностей государственных служащих распределена по семи категориям; вместе с тем введены 15 рангов госслужащих. Каждой категории соответствует три ранга, причем старший ранг в данной категории и младший в последующей имеют один и тот же уровень. По аналогии с этим подходом в корпоративном Положении о ранжировании персонала должности руководителей всех уровней и специалистов концерна также распределены по семи категориям (см. таблицу). Внутри каждой из них предусмотрено два-три ранга.

Категории должностей и соответствующие им ранги

Категория

Должность

Ранг менеджера

I

Президент концерна

1–2

II

Топ-менеджеры (вице-президенты, технический директор, финансовый директор, директор по персоналу)

2–3

III

Руководители структурных подразделений (заводов, крупных цехов, дочерних компаний и т. д.)

3–4

IV

Заместители руководителей структурных подразделений, главные инженеры, главные специалисты

4–6

V

Руководители подразделений (участков, управлений, служб и т. д.)

6–8

VI

Руководители смен (для предприятий с непрерывным режимом работы), руководители отделов, ведущие специалисты и др.

8–10

VII

Руководители низового уровня, инженеры, конструкторы, инженеры-исследователи, менеджеры по продажам и другие специалисты

10–12

В период введения в действие системы ранжирования всем аттестованным в своих должностях сотрудникам присваивается наименьший в категории ранг менеджера. В дальнейшем после определенного для каждой из категорий периода (от двух до пяти лет) рассматривается вопрос о повышении ранга менеджера в пределах категории. В случае положительного результата аттестации работнику присваивается очередной ранг без изменения должности, но с назначением оговоренной положением надбавки к окладу. Для сотрудников, которые в дальнейшем достигнут высшего в категории ранга, может рассматриваться вопрос о повышении в должности с повышением (или сохранением) ранга.

Применение в качестве прототипа при разработке корпоративной системы ранжирования персонала промышленного предприятия модели позволяет:

  • повысить мотивацию качественного труда;
  • внедрить эффективный инструмент планирования карьеры;
  • снизить влияние субъективного фактора при оценке работника;
  • способствовать формированию полноценного кадрового резерва;
  • стимулировать процесс создания самообучающейся организации;
  • предоставить руководству предприятия такой дополнительный метод поощрения особо отличившихся сотрудников, как досрочное присвоение очередного ранга.

Этот порядок ранжирования, на наш взгляд, имеет ряд преимуществ. Во-первых, в отличие от системы грейдов, в которой перемещение с одного уровня на другой производится только в случаях перехода работника на иную позицию или при выполнении другой профессиональной деятельности, в предлагаемой схеме работник, пребывая в одной и той же должности, имеет возможность до двух раз повысить свой ранг и, соответственно, оклад (при условии эффективной работы и росте профессионализма).

Во-вторых, достигнув высшего ранга в категории, сотрудник имеет основания претендовать на переход в более высокую категорию без повышения ранга (например, на конкурсной основе). Фактически, этот контингент работников автоматически попадает в резерв на выдвижение.

В-третьих, период, в течение которого вопрос об очередном повышении ранга в пределах данной категории будет обязательно рассмотрен, нормирован действующим положением. Это позволяет каждому работнику видеть перспективу роста на ближайшие годы. Кроме того, само по себе повышение ранга даже при незначительном увеличении оклада одновременно является мощным моральным стимулом.

В настоящее время на предприятиях ОАО «Концерн Стирол» работа по ранжированию персонала проводится одновременно с очередной аттестацией.

С внедрением такой системы оплаты труда возрастает роль обучения, поскольку обязательным требованием при повышении ранга является успешное завершение учебы в вузе или на курсах повышения квалификации по одному из актуальных для предприятия направлений.

Положением также оговорено, что в случае перерывов в работе по объективным причинам за работником сохраняется ранг, который понимается не только как соответствующий уровень должности (грейд), но и как характеристика личных деловых качеств человека, стажа работы. Поскольку такая модель оценки персонала включает в себя персональные характеристики каждого работника, она является инструментом планирования карьеры.

Предлагаемая система предназначена в основном для управленческого звена, при этом каждому руководителю, а также специалисту, не имеющему подчиненных, но отвечающему за определенный участок работы, присваивается корпоративное звание «Менеджер n-го ранга».
Подобный подход не предусмотрен действующим законодательством, поэтому присваиваемые ранги используются только внутри предприятия. Но положением установлено, что оклады менеджеров не могут быть меньше, чем это определено тарифными соглашениями.

История свидетельствует, что ничего принципиально нового в технологии грейдинга нет. Первым законодательным актом, вводившим в Российской империи ранжирование государственных служащих по иерархической лестнице, был утвержденный Петром I в 1722 году «Табель о рангах», который распространялся на всех государственных служащих: военных, статских (гражданских) и придворных.

В дальнейшем подход, заключающийся в выстраивании групп разнородных должностей согласно определенной иерархии, применялся очень часто (на транспорте, в органах юстиции, в угольной промышленности и т. д.). Более того, в некоторых отраслях (например, на железнодорожном транспорте) он до сих пор используется (в том числе применяются знаки различия на форменной одежде).

Система грейдов в оплате труда — это что?

Последние изменения: Январь 2020

Призыв обращаться в суды в случае дискриминации по вопросам трудового права, содержащийся в статье 3 ТК РФ, перекочевавшей из КЗоТа советских времён, был понят буквально рядом граждан при внедрении грейдовой системы, успешно используемой в США с 20-го века. Грейды в оплате труда – это начисление отличающейся по размеру заработной платы работникам, занимающим одинаковую должность. Тонкая грань различия, учитываемая при установлении окладов, длительный период была предметом дискуссий в трудовом законодательстве.

Определение и суть

В дословном переводе с английского термин «грейдинг» – классификация, упорядочивание, сортировка. Применительно к устанавливаемой зарплате грейдинговая система оплаты труда – это балльно-факторный метод начисления согласно распределению занимаемых должностей в иерархии с учётом полезности по результатам комплексной оценки.

Размер оклада на предприятии для работников по должностям и профессиям не представляет фиксированную величину, а определяется «вилкой», установленной с учётом ряда факторов, включая вероятность допущения ошибки и ответственность за последствия.

Грейдовая система позволяет сотруднику подниматься по уровню оплаты труда без роста по карьерной лестнице. Рост заработной платы определяет уровень грейда сотрудника вместо привычных прилагательных «старший», «ведущий», «главный» и т.д. При получении более высокого грейда работник низшего эшелона может получать вознаграждение в денежном выражении выше, чем сотрудник аппарата управления.

Каждый уровень подразделяется на подуровни, регулируемые окладом в пределах установленного диапазона. Процесс регулирования при помощи баллов казался незаконным ряду специалистов, ссылающихся на невозможность дискриминации труда при одинаковых деловых качествах в соответствии со статьёй 3 ТК РФ. Понятие «деловые качества» разъяснено постановлением Пленума ВС РФ №2 от 17.03.2004 года, как способность к выполнению трудовой функции с учётом:

  1. Качеств, связанных с личностью работника:
    • опытом выполняемой работы;
    • уровнем общего образования и аналитического мышления;
    • состоянием физического здоровья и степенью возможности выполнения трудовых обязанностей.
  1. Профессионально-квалификационных качеств:
    • специализации и квалификации в соответствии с дипломом;
    • оценки повышения уровня мастерства, связанного с подготовкой и переподготовкой, включая курсы повышения квалификационного уровня;
    • подтверждения степени мастерства специальными сертифицированными комиссиями.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

  1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
  2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
  3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

  • Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
  • Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату. Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать.
  • Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.

Преимущества грейдинговой системы оплаты труда доминируют над недостатками на этапе внедрения, поскольку освобождают в процессе «естественного отбора» предприятие от ленивых, безынициативных сотрудников, готовых зарабатывать, а не работать.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Методика формирования на практике

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

Факторы Группа и баллы
A — 1 B — 2 C — 3
Управленческая функция Отсутствие подчинённых Временное наличие подчинённых в период замены В личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственности Выполнение личных прямых обязанностей Минимальный контроль Влияние на результаты по минимуму
Оценка независимости Отсутствие принятия решений Руководство инструкциями Подготовка решений для одобрения
Стаж по профессии Отсутствие Присутствие в иной сфере До 3-х лет
Наличие образования Среднее Высшее, включая непрофильное Высшее по профилю без опыта
Внешние связи Отсутствие На уровне работы Переговоры со сторонними лицами
Факторы Группа и баллы
D — 4 E — 5 F -6
Управленческая функция Руководство отделом Руководство несколькими отделами Руководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственности Зависимость работа отдела Отвечает за комплексные результаты отделов Ошибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимости Реализация намеченной другими цели Постановка цели и её реализация на практике Установка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессии Свыше 3-х лет Более 3 лет и в других сферах Присутствие опыта и навыков
Наличие образования Высшее по профилю, доп. база Несколько образований 2 образования или учёная степень
Внешние связи Связь с руководством других фирм Глубокие связи с руководством сторонних лиц Связь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Поскольку отечественный законодатель не прописал документооборота по установлению и внедрению грейдинговой системы оплаты труда на предприятии, для вступления в силу механизм следует отразить в локальном нормативном акте – типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования, утвердив коллективным договором. Документ обязан содержать:

  1. Шапку с реквизитами предприятия и примерным текстом заголовка: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  2. Основную часть, включающую разделы с отражением:
    • количества классов и квалификационных требований;
    • подробного механизма начисления зарплаты с учётом присвоенного класса;
    • порядка перехода на следующий уровень.
  1. Заключительные положения с указанием:
    • даты вступления документа в силу и обязательности для всего штата при расчёте заработной платы, включая обособленные подразделения;
    • порядка внесения изменений и дополнений.
  1. Визы о согласовании с активом профсоюзной организации.
  2. Приложений:
    • отметок о постановке в известность работников;
    • показателей, оформленных в таблицы, для установки критериев.

Положение о грейдовой системе принимается для предприятия в целом, включая филиалы и представительства без статуса юридического лица, находящиеся в других регионах.

Одновременно с утверждением документа вносятся соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Алгоритм внедрения включает:

  • анкетирование для коллектива;
  • выделение для конкретной должности стоимостной «вилки»;
  • расчёта с учётом проведённой оценки.

Крупнейшие российские компании «Роснефть» и «Росатом» первыми ввели систему оплаты труда по грейдам, приспособившись к отечественному рынку, законодательству и менталитету граждан. Внутри должности сотрудник имеет дополнительный подуровень для развития, не ограничиваемый предельными значениями вознаграждения и предусматривающий переход на следующий уровень. Прозрачность картины для каждого работника способствует повышению эффективности работы компании в целом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *